“蓝色光标：公关不是应酬 并购须懂分享”

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经过记者孙宇婷许自然

市场认为最有可能成为中国的wpp集团，但是他坦率地说将来想成为ibm。 这家企业是a股公关的第一个蓝色光标( 300058，收盘价22.45元)。

最初被市场称为“故事之王”，现在被称为“并购之王”。 蓝色光标上市以来，累计收购了20多家企业，将外延式增长推向了极致，这种创新的增长模式让人有些怀疑。

中国最大公关企业的所有者赵文权会长在公开场合表示，自己的梦想只是成为“书呆子”。 那么，这个拥有“宅男梦”的男人，是如何应对外界看来最需要交往的公关企业，在继续并购的同时成长的呢？ 带着这些疑惑，《每日经济信息》记者来到北京，走进蓝色光标总部，与蓝色光标的创始人面对面交谈。

值得注意的是，“中国上市公司口碑排行榜”最终名单重新公布，经过层层筛选，蓝色光标在2000多家上市公司中脱颖而出，成为“最佳管理团队上市公司”。

五个创始人做蓝色光标

蓝光标总部位于北京市朝阳区恒通国际创新园，园区内外聚集着百度、鹏博士等多家高科技公司。

蓝色光标独占了浅红色的两层办公楼，建筑物的外壁上刻着蓝色的大字“bluefocus”。 进入企业，被蓝色光标收购的企业标志就像战利品一样密密麻麻地挂在右侧的墙面上。 一楼右侧有企业食堂，中心有喷泉，墙上挂着一个大显示屏，显示屏上的数据不断转换。

乘坐观光电梯来到二楼，广阔的( (/k0 ) )区域里排列着几台乒乓球台。 沿着左边走，每个独立的大房间都是蓝色目标的子公司。 这时，前面的人穿着单薄的衬衫和黄色的休闲裤，匆匆低下头往前走。 手和手臂下面夹着几个透明的塑料纸袋，周围的员工都在专心做自己的工作，没有人停下来和他打招呼。 站在记者旁边的蓝色光标的员工说:“算了，那个人就是我们董事长赵文权。 ”。

关于赵文权，世界知名的公关企业huntsworth会长彼得·查德林评价说:“赵文权就像30年前的我一样，他要征服世界。”

回到1991年，那时赵文权刚从北大政治系毕业，理想是外交官，但后来阴差阳错被分配到王府井百货卖布鞋。 他每天早上6点起床，在上班途中辗转几次公共汽车，需要在工作时间一直微笑服务。

当初，赵文权坦言，在日常工作中保持笑容并不容易，并第一次体会到真正意义上的服务是什么。 之后，在同窗室友孙陶然的劝说下，赵文权决定下海创业。

但是，创业并不顺利，不久，两人各自出资2万元的第一笔生意以血本无归。 想起这次败北，赵文权感叹最初创业的挫折让他平静下来，在今后10多年的工作中专注于公关领域的精耕。

随着网络技术的飞速发展，本土it企业崛起，更多的跨国公司开始进入中国市场，因此这些企业有必要通过公关进行宣传营销。 赵文权观察到，与海外公关企业相比，这些跨国公司和国内大企业更愿意雇佣国内公关企业，以免水土不服。

于是赵文权找到孙陶然，考虑创办自己的公关企业。 两人很快就达成一致，而且两人果然觉得力气很小。 为此，他们带来了三个朋友——当时联想总裁办公室主任许志平、当时联邦软件总裁吴铁、以及当时长城计算机市场部社长陈良华。 各出资5万元，各占20%股权的蓝色光标于1996年在北京正式成立。

成为“宅男”不容易

成立之初，几个团体一致推举财务出身的吴铁为首任会长，赵文权为首任社长。 当时，剩下的4人有自己的本职工作，所以企业基本上只有赵文权一人负责，其他4人挥手掌柜。 许志平说，当时五人之间有“背靠背”的信任。

那时，蓝色光标创造了独特的公司治理模式，并一直沿用至今。 在企业创立之初，董事长只起到会议召集人的作用，企业董事会实行一票否决制，多数服从少数。 赵文权坦言，在快速变化的市场上，这种做法有可能让企业错失良机，但其特点是任何一方的身体都不会发热，当时微弱的蓝色光标正面临危机。

五位创业者有趣的兴趣爱好各不相同。 联想高管出身的许志平平日喜欢为公公设计小型游戏软件，也喜欢拼图。 今天，许志平的办公室里依然放着一些拼图。 这些都是3000~5000张规模的大型拼图，复制品包罗万象。 有山有水也有人物。 工作之余的许志平总是要摆弄这些小东西，放松一下。 另外，许志平是标准的“家庭好男人”，不抽烟很少喝酒，每天一到下班时间，就马上准时回家，几乎不出去交往。

孙陶然是五人中最活跃的，喜欢户外探险，热衷于登山、骑自行车等； 吴铁喜欢健身； 赵文权和陈良华的业余时间更愿意呆在家里看书； 赵文权平时不喜欢运动，也很少交往，空闲的时候，他很乐意和几个老朋友打麻将。

几位创始人这样表现自己的性格，孙陶然的性格比较刚直，经常提出一些意见； 许志平的理想一直是当老师，性格也很谨慎，通常不冒险； 吴铁则更稳健，也常被其他几个身体称为保守； 陈良华对某一事件多次重复，表示自己是“轴心”； 赵文权认为自己是一个相当善于妥协的人。 的大致问题有好几次，但我认为“如果有应该后退的时候，就后退吧。”

根据有蓝色光标的内部工作人员的回忆，在集团内部的演讲会上，有一位工作人员问赵文权的梦想是什么？ 我听说，他笑着回答。 “我自己的梦想很简单。 每天在家穿着轻松的便服躺在沙发上看书，“书呆子”就行了。 ”在台下大笑时，赵文权突然说:“看起来很简单，但这对我来说确实是个梦，责任感逼得我做不到这一点。”

最大的秘诀是分享

自成立以来，蓝色光标创造了公关领域的奇迹，成立第一年企业利润只有100万元，第二年销售额达到1000万元，第三年资产规模达到1000万元。 1999年，五个合作伙伴实现了蓝色光标成立之初制定的三年计划。

年初蓝色光标在创业板注册，上市4年来，蓝色光标的收入和利润增长了10倍，市值增长了7倍。 赵文权本人也刚刚被《prweek》领域周刊年度评选选为世界公共关系领域最具影响力的50人之一，也是唯一的中国人代表。

一位蓝色光标内部的员工告诉《每日经济信息》记者，蓝色光标的公司文化包括四点——员工第一； 持续为用户创造价值的专业立身、优秀的执行正直、热情、进取。 蓝色光标内部工作氛围开放，不排斥办公室恋情。

一位女员工也表示，蓝色标志的内部气氛非常开放，从每天免费早餐，到每周请按摩师为员工做保健； 从职业健身房和游泳池，每周租用场地进行足球比赛之前，蓝标都给人一种美国科技公司谷歌的感觉。

但是，这种员工第一的公司文化也遭到过股东们的反对。 随着企业的快速发展，赵文权提出变更分红计划，将原分红计划变更为股东只拿到3成，员工只拿到7成。 方案一提出，就遭到了其他创始人的反对。 赵文权根据其他创业者和理论的目标指出:“公关本身就是高度依赖智力资本的领域，最大的竞争力是吸引有才能的人，实现公关100多年老字号的梦想，依赖团队的力量。” 根据自己的反复，赵文权提出的方案被通过了。

创始人之一吴铁评价赵文权说:“只要看清方向，无论发生多大的风波，都能多次下车。” 蓝色光标内部“每周一说话”的邮件赵文权被重复写了十多年，从企业重要通报、工作感想、节日祝福、回复员工意见等方面来看，普通员工每周一都可以在邮箱里看到。 赵文权表示，由于无法与每位同事进行面对面的交流，他决定通过这个平台尽量与大家分享自己的想法。

在闲聊中，一位员工对记者说:“赵先生总是说蓝色光标会长不是爷爷，而是孙子。 到了孙子大家都很高兴一起工作。 ”。

这些员工还告诉记者，他们可以把外延式的快速发展演到极致，被蓝色光标收购的企业在知道实现业绩目标、超越预期、共享是最大秘诀的同时，也常常感到不快。 对合伙人也是如此，对收购对象也是如此，对员工也是如此。

年收入目标200亿

追溯蓝色光标的迅速发展历史，可以大致分为三个阶段。 最初阶段从企业成立到年上市，期间是纯粹的公关服务公司。 由于当时处于前一个网络时代，公关活动越来越多地通过平面媒体、电视等以前流传的渠道进行宣传。

2000年前，蓝色光标的大部分顾客来自it行业。2000年后，网络泡沫经济崩溃，企业开始面向汽车、消费品等行业进行配置。 在长期的摸索中，it、汽车、消费品三大行业的顾客已成为企业的主攻方向。 其中，国际客户贡献了约一半以上的收入，国有企业和纯粹的国内民营企业比较少。 随着市场竞争的加剧，公关服务被越来越多的公司所认知，需求的不断增长，蓝色光标的业务也随着整个公关领域的快速发展，以平均每年30%以上的速度增长。

第二个阶段是年上市之后。 上市前，企业有很多想法。 例如，在2005-2007两年间，有5位创始人打算出售企业。 当时，在与世界顶级分发集团深入接触的过程中，蓝色光标发现了一个有趣的现象。 这个领域的巨头大多通过收购得到了迅速的发展，例如全球500强以内的大型分发集团wpp依赖于收购而成长，在过去的30年左右的时间里取得了超常规的增长，打破了所谓领域的天花板。

蓝光标创始人对《每日经济信息》记者表示:“在并购中发展很快，我们为什么不能？ 如果资本市场给我们杠杆化，我们也许也能复制他们的经验。 ”

在对海外企业进行了长时间的考察之后，蓝色光标加大了自己的想法。 从2007年下半年开始，蓝光标开始认真准备ipo，直到创业板上市，蓝光标成为国内第一家在资本市场注册的分发类企业。

上市后，企业开始按照既定战术实施并购。 当时，在a股市场上以并购为核心成长模式的企业很少，蓝色光标成为了先锋。 但是，面对这个新模式，市场上也存在很多疑问，认为蓝色光标“讲故事”。 目前，a股并购活动十分活跃，蓝色光标的快速发展模式也已经得到大家的认可。

上市以来，蓝光标收购了20多家企业，从单纯的公关企业成长为现代化的传达集团，走出国门，目前部署在英国、美国、亚洲。 然而，赵文权也感到遗憾的是，由于中国本土营销传播集团的全球影响巨大，还十分有限，“蓝标目前在产业链布局上也有雏形，只做了七八成。 ”。

虽然还留有遗憾，但是不可否认收获了很多果实。 在第二个快速发展阶段，蓝标快速增长，4年来企业收入和利润增长了10倍，市值增长了7倍。

对投资者来说，听到蓝色光标，脑海中浮现的第一句话就是收购，但蓝色光标一直显示出“收购不匹配”。 并购吸纳20家企业的蓝色光标，针对“并购不整合”的管理理念，如何解决好的子公司之间的业务关系？

以前，wpp集团创始人苏铭天在旗下子公司业务重合时，曾向《每日经济信息》记者表示:“在狭路上与勇者相遇胜利。 像联合利华和宝洁一样，其下的企业品牌有时也会在同一行业展开竞争。 我们有纠纷，所以我们必须让顾客进入不同的企业。 wpp拥有各种各样的企业品牌，这意味着它占有越来越多的市场份额。 但是，企业越大，运营就越不容易。 ”

蓝色光标也有同样的烦恼。 赵文权在《每周一讲话》中表示，企业计划从今年开始开展至少持续几年的“我们家族( wearefamily )”计划，“蓝色光标正在快速增长，同事已经接近4000人，我们相互尊重，” “‘wearefamily”计划希望通过人与人之间的联系，形成越来越多的跨团队、跨企业的融合合作。 这也是移动网络时代所需的生态型组织互联网，有助于更好地实现“数字化”的战术。 ”

企业的第三个阶段是从近一年到今后十年，企业整体业务将向数字化和国际化转型。 赵文权说:“10年内增长了10倍，实现了每年约200亿元的收入规模。 我们现在对未来快速发展的想法和具体该怎么做很清楚”。